Change Management e resistenza del personale : Come ridurre le dissonanze cognitive dell’organico di fronte ad un cambiamento organizzativo, attraverso proposte specifiche di comunicazione interna

Versi, Alessandra (2021) Change Management e resistenza del personale : Come ridurre le dissonanze cognitive dell’organico di fronte ad un cambiamento organizzativo, attraverso proposte specifiche di comunicazione interna. Bachelor thesis, Scuola Universitaria della Svizzera Italiana (SUPSI).

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Abstract

Il tasso di fallimento dei progetti di cambiamento nelle organizzazioni oscilla tra il 50-70%. Percentuale seria, se confrontata con la necessità di continue trasformazioni in ambienti esterni sempre più complessi e dinamici. Tale criticità è associabile ad una manchevole capacità di gestione della comunicazione in merito ai piani di cambiamento. Infatti, sebbene quest’ultima sia indicata come determinante per l’integrazione ottimale dei cambiamenti, solo una minima parte delle organizzazioni sviluppa un piano di comunicazione. Il presente lavoro mira perciò a fornire una prima chiave di lettura verso tale criticità. È dimostrato che una scarsa comunicazione interna comporta un aumento della resistenza del personale. Essa deriva da specifici bias cognitivi i quali generano una percezione erronea del cambiamento, con relativa possibilità di sviluppare comportamenti di chiusura. Ciò epiloga nel fallimento del progetto, con conseguente legittimazione dei comportamenti errati ed un’incomprensione del management dei motivi dell’insuccesso. Questo implica non solo conseguenze economiche, ma anche il deterioramento dell’assetto sociale interno. Si può desumere che la possibilità di successo di un programma di cambiamento, è correlata alla pianificazione della comunicazione interna. È dunque stata elaborata la seguente strategia la quale è stata possibile confrontare con un caso reale presso Avaloq Sourcing (Switzerland & Liechtenstein) Ltd: − Fase 1 introduzione del cambiamento: svolgere un’analisi preliminare interna, nominare i Manager del Cambiamento e gli Ambasciatori del Cambiamento − Fase 2 periodo di transizione: favorire lo scambio peer to peer − Fase 3 ancoraggio dei cambiamenti: incentivare la partecipazione Si consiglia inoltre di sfruttare le sinergie dei canali interni, di curare la formulazione e di prevedere dei controlli tramite sondaggi o feedback Attraverso tali misure, da affiancare ai modelli di Change Management, sarà possibile ridurre la possibilità di insuccesso in un piano di cambiamento.

Item Type: Thesis (Bachelor)
Corso: UNSPECIFIED
Supervisors: Mirante, Amalia
Uncontrolled Keywords: Change Management, bias, comunicazione interna, resistenza personale
Subjects: Economia
Divisions: Dipartimento economia aziendale, sanità e sociale > Economia e Diritto
URI: http://tesi.supsi.ch/id/eprint/4063

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